Применяйте прецедентный подход к формированию профиля.
Когда руководитель на вопрос о том, каким должен быть кандидат, говорит, что он
должен быть таким, как Вася, значит он интуитивно применяет прецедентный подход. В практике HR-специалистов встречается, что в компании, где есть несколько абсолютно однотипных должностей, нередко применяют именно этот подход к формированию профиля компетенций. Давайте проанализируем все этапы такого подхода:
выделяются должности абсолютно аналогичные (включая особенности). Нередко в компании могут быть должности, которые называются одинаково, но сильно отличаются спецификой работы (примеры: ассистент руководителя — профиль будет сильно отличаться в зависимости от специфики личности и стиля работы конкретного руководителя; продавец в центральном и в рабочем районе города — в первом случае бОльшее значение будут иметь навыки презентации, хорошее знание новинок и престижных моделей, а во втором — умение работать с возражениями, в частности по цене); среди работающих в этих должностях выявляются люди, наиболее успешные. Оцениваем их работу методом интервью или Assessment Center (в зависимости от специфики должности выбираем тот или иной метод или комбинируем их), выделяем те компетенции, которые характерны для большинства из них;
проводим интервью с руководителями соответствующего подразделения с целью выделить из выявленных компетенций те, которые, по их мнению, чаще всего приводят к успеху;
создаем итоговый профиль компетенций, на который ориентируемся, когда проводим интервью с кандидатами.
Аналогичный подход можно применять и при создании профиля оценки кадрового
резерва, только в этом случае группа для оценки формируется исходя не из
функциональной успешности, а из успешности роста изнутри компании.
Учитывайте совместимость кандидата с руководителем.
Нередко нам задают вопрос о том, стОит ли стараться убедить руководителя взять на работу кандидата, который полностью отвечает формальным требованиям и имеет нужные компетенции, но вызывает раздражение у руководителя.
Когда-то мы и сами считали, что стОит, но опыт в рекрутинге и управлении рекрутингом привел к мысли, что, если руководителя кандидат сильно раздражает, лучше не настаивать на своем и отказать кандидату, а в дальнейшем не подбирать людей с такими же раздражающими факторами. Почему?
Очевидно, что в каждом сотруднике есть плюсы и минусы, каждый в чем-то более
успешен, а в чем-то допускает ошибки. Если руководитель изначально настроен против сотрудника, он будет подсознательно (а некоторые, к сожалению, и сознательно) искать негатив. И обязательно найдет. Кроме того, положительный настрой руководителя по отношению к сотруднику является одним из залогов успешной мотивации и управления, а если этого настроя нет, то их взаимодействие вряд ли будет успешным.
Можно ли с негативным настроем руководителя работать в дальнейшем? Да, но это
уже коучинг. И нужны будут инструменты влияния, которые потребуют долгой и
тщательной проработки. Если проблема становится системной (если лишком многие
кандидаты и слишком часто вызывают у руководителя необоснованное раздражение), то эту проблему обязательно надо решить, если же случай единичный, то проще и эффективнее просто закрыть глаза. В конце концов руководитель тоже человек и имеет право на эмоции и личной восприятие сотрудников.
#рекрутинг #рекрутинговоеагентство #кадровоеагенство #москва #россия #бизнесидеи #бизнесмены #бизнесмен #бизнестренинг #бизнессреда #бизнесконсультант #бизнесблог #найтисотрудника #найтиработу #найтиперсонал #вебинар #вебинары #бизнесвебинар #кодподбора #код #подбора #КОДПОДБОРА #код_подбора #менеджерпопродажам #менеджер #директор