top of page
Поиск

Метод четырех уровней, для создания профиля компетенций.

Обновлено: 5 июн. 2020 г.



Характерной ошибкой при формировании профиля компетенций является учет только тех компетенций, которые определяют успешное выполнение должностных обязанностей. Как правило, эти компетенции формулируются и тщательно оцениваются, а затем кандидат не вписывается в команду, игнорирует какие-то корпоративные правила и ценности и, не видя перспектив роста, уходит.


При формировании профиля нужно описать компетенции, обусловленные четырьмя типами факторов:


1. Корпоративная культура и ценности — в идеале кандидат должен разделять корпоративные ценности и нормы, в реальности — они хотя бы не должны входить в противоречие с его собственными.


Примеры:

  • кандидат привык управлять в авторитарном стиле, а в компании принят демократический стиль — возникнет субкультура или конфликт с подчиненными;

  • кандидат очень чувствителен к соблюдению формальной субординации, а в компании принято обращение на «ты».


2. Особенности ближайшего окружения (коллектива, руководителя, подчиненных).


Примеры:


  • если берем на работу руководителя, а в коллективе много новичков, его ключевая компетенция — наставничество; если же берем на работу руководителя, а в коллективе много сильных и опытных звезд, то ключевой компетенцией будет лидерство;

  • если берем помощника руководителю, который непредсказуеи часто решения принимает спонтанно: например, может потребовать на завтра организовать ему командировку, его ключевые компетенции — ориентация на результат, стрессоустойчивость к цейтноту, умение быстро ориентироваться; а если берем помощника руководителю, который любит все заранее планировать и лействовать по плану, его ключевыми компетенциями будут соблюдение процедур,обязательность, дисциплинированность, умение планировать.


3. Цели и перспективы развития. В данном случае речь идет о том, какие перспективы или их отсутствие ожидают человека в связи либо с должностным ростом, либо с ротациями, либо с развитием самой организации.


Примеры:

  • берем на работу главного бухгалтера филиала компании, который будет работать один. Сейчас вопрос о его лидерских качествах не поднимается, но через год в соответствии с бизнес-планом в бухгалтерии уже должно работать пять человек. Вывод: лидерский потенциал необходим.

  • берем на работу кадрового делопроизводителя, понимая, что в перспективе 3–4 лет ротации и роста не ожидается. Следовательно, нам нужен человек достаточно консервативный, которого полностью удовлетворяет работа в данной сфере.


4. Функциональные обязанности. Здесь, наверное, комментарии не требуются. Главное, что профиль компетенций — совсем не то же самое, что описание должностных обязанностей: последние отвечают на вопрос «Что человек должен делать?», а профиль компетенций — на вопрос «Каким должен быть сотрудник, чтобы успешно исполнять свои должностные обязанности?».


Comments

bottom of page