• «Отдел продаж плохо продаёт». • «Менеджеры не умеют работать с клиентами». • «Мне не нужен отдел продаж, заказчики сами ко мне обращаются». • «Я пробовал брать менеджеров – они хотят много денег, а результата нет».
Знакомая ситуация?
Наверное, вы уже поняли, что я хочу рассказать об эффективности отдела продаж. Всё ли зависит от менеджеров, то есть от человеческого фактора? Что нужно сделать, чтобы отдел продаж успешно выполнял свои прямые функции? Давайте разберёмся.
1. Подход.
Конечно же, ЕСТЬ такой подход к построению бизнеса, при котором отдел продаж не нужен. Но не путайте стратегию с осознанием собственного бессилия! Систему продаж можно и нужно организовать так, чтобы она приносила деньги.
Я считаю, что итог развития успешного бизнеса будет одинаковым при любом подходе. Рано или поздно вы выделите структурную единицу, которая займётся продажами. Чем больше компания и масштабнее её проекты, тем скорее этот работник превратится в полноценного менеджера по продажам, а затем сформируется отдел.
Например, возьмём корпоративные продажи в IT-сфере. Безусловно, они требуют экспертного подхода. Очень часто роль менеджера по продажам берёт на себя директор или руководитель разработки/внедрения. Подход работает неплохо, потому что человек понимает суть проблем заказчика. Он владеет информацией о ресурсах, которые смогут закрыть задачи клиента, и предлагает действительно эффективные решения.
Почему не формируется полноценный отдел продаж? Потому что передать все компетенции крайне сложно, я бы сказал, невозможно. Нужно дробить процесс продаж на несколько этапов: одни сотрудники выявляют первичную потребность и генерируют лидов, другие показывают свою экспертность и т.д. Менеджеры должны работать грамотно и понимать, что они предлагают. Поэтому их нужно постоянно учить, проверять, контролировать… На это, как правило, нет времени. Плюс, непонятно, принесут ли приложенные усилия свои плоды. Даже если менеджер по продажам хорошо знает продукт, он не всегда может убедить в его пользе клиента.
Но самая большая проблема – ответственный за организацию продаж не понимает, как справиться с задачей. Он умеет работать с заказчиками сам, но не способен передать эти знания другим.
2. Про управление продажами.
«Менеджер должен продавать – это его работа». «Найму нормального продавца, но недорогого, и пусть продаёт»
Уникальная стратегия!Что должен сделать такой суперменеджер?
• Определить целевую аудиторию, источники и стратегию продаж. • Проанализировать текущую базу и прошлые ошибки. • Составить маркетинговый план, сформировать бюджет.
Это или ОЧЕНЬ дорогой продавец уровня «управленец», или… Обычный менеджер, который понятия не имеет, что всё это нужно делать.
Продажи – это система. Чтобы она работала, нужна грамотно сформированная стратегия. Непонимание этого и приводит к неудачным попыткам создания отдела продаж.
Что будет, если оставить на столе пластилин? Он засохнет, а если забыть на морозе – станет твёрдым. Да и вообще, чёртов пластилин должен быть не просто кирпичиком в коробке, а красивой фигурой, которая радует глаз. Менеджер по продажам – такой же пластилин. Вы лепите из него грамотного сотрудника. Вы управляете процессом продаж и отвечаете за его результаты.
3. Про показатели и их контроль.
Нередко руководитель просто не понимает, чего требовать от менеджера. Он кидается такими словами: «Потолка по зарплате нет, сколько продаёшь, столько и получаешь». Совсем плохо, когда перед менеджером ставится цель «выучить продукт наизусть», и это становится чуть ли не главным критерием при старте.
Куда звоним, по какой базе, чем цепляем клиентов, сколько было лидов, звонков, встреч, КП, какое количество сделок состоялось – все эти показатели не оцифровываются, а чаще просто не отслеживаются.
Даже если есть понимание, какие действия нужно совершить для продаж, они не контролируются. CRM – всего лишь слово. Фантик, который демонстрирует, что у вас всё хорошо.
Но вот мы разворачиваем эту конфетку-CRM и хотим узнать:
• сколько «горячих» клиентов заинтересовано в покупке; • какое количество лидов приходит в месяц и заключает сделку; • историю отношений с клиентом, как фиксируются договоренности; • какое количество звонков в день в среднем делает менеджер; • можно ли прослушать звонок по конкретному клиенту; • откуда приходят заказчики; • почему нет запланированных событий по многим клиентам; • сколько потенциальных заказчиков хотели купить, но отказались за последний год и т.д.
Мы видим, как конфетка-CRM расплывается под жаром таких вопросов. Это лишь минимальный набор требований к контролю и организации продаж. Как правило, ответственный за эти процессы не владеет подобной информацией и не анализирует её. Он винит рынок, продавцов и всех вокруг, только не себя.
4. Поиск клиентов.
Наши клиенты – это весь бизнес. Хочешь, звони в торговые компании, хочешь, в производственные. Хочешь, продавай сопровождение.
«Мы делаем всё для всех». Эта универсальность как раз не даёт сконцентрироваться на источниках поиска, понять, где же прячется ваша целевая аудитория. Менеджер начинает хаотично звонить по холодной базе с предложением СОТРУДНИЧЕСТВА или СОПРОВОЖДЕНИЯ. Он не понимает, почему такой крутой продукт оказывается никому не нужным. Сотрудник из менеджера превращается в «напоминалку»: «Вы видели моё сообщение? Когда вам перезвонить? Когда удобно показать вам продукт?»
Поиск клиентов – это творческий процесс. Если вы не получаете нужного количества качественных лидов, то не всегда стоит винить менеджера по продажам. Творческий – это значит, что курс постоянно меняется. Пока не находится попутный ветер, то есть качество и количество лидов не возрастает. Но даже если проблема в менеджере, то нужно учить его выходить на клиента, слушать звонки, придумывать скрипты и инфоповоды, завершать сделку. Есть ли на это время? Готов ли руководитель вкладываться?
Частый ответ – НЕТ. Гораздо проще обвинить глупых продавцов и клиентов, рассказать, что такие продукты не продаются классическим способом, только «сарафанным радио».
Почему я назвал эту статью «Адвокат менеджеров по продажам»? Потому что вижу: на рынке есть достойные продавцы, готовые «рвать и метать». Не все из них требуют много денег сразу. Это специалисты, которые хотят поверить в продукт, руководителя, подход и увидеть результат своего труда. У таких продавцов есть желание учиться и развиваться, но часто от них требуют совсем другого. Ожидают, что они будут как-то сами находить клиентов, продавать, искать и исправлять чужие ошибки.